Bei Alteos legen wir großen Wert darauf, unsere wirtschaftlichen Erfolge im Team gemeinsam zu erreichen. Unser Tool dafür sind die Alteos Valued Behaviors and Dimensions. 

Diese Werte und Verhaltensweisen sind tief in unserer Unternehmenskultur verankert und dienen als Grundlage für unseren Erfolg. Werte und Unternehmenskultur ergänzen sich zu einer Art Leitfaden, der unser tägliches Handeln inspiriert und sicherstellt, dass wir stets im Einklang mit unseren Grundprinzipien agieren.

Bei Alteos nutzen wir acht Verhaltensweisen, um die Leistung am Arbeitsplatz in Bezug auf geschäftliche Kernkompetenzen zu bewerten. Dieses Bewertungsschema ist nicht dafür gedacht, funktionsspezifische Leistungen, wie beispielsweise „Coding-Qualität“ oder „Umsätze der Schlüsselkunden“, zu bewerten. Stattdessen wurde es formuliert, um die erwarteten persönlichen Fähigkeiten und Verhaltensweisen bei der Arbeit bei Alteos zu klären. Es kann daher auf jedes Teammitglied bei Alteos, unabhängig von der funktionalen Spezialisierung, angewendet werden.

Die geschätzten Verhaltensweisen basieren lose auf dem Bewertungsschema von Netflix. Warum? Weil Netflix erfolgreich ein Arbeitsumfeld etabliert hat, das nicht nur Spitzenkräfte anzieht und Spitzenleistungen fördert, sondern auch sehr darauf bedacht ist, sein talentiertes Team zu motivieren und zu halten. 

Aber was genau steckt dahinter, und wie profitieren wir davon? Dr. Sebastian Sieglerschmidt, Founder und CEO von Alteos, sowie Dominique Lellek, unsere CMO, teilen ihre Einblicke und erklären, wie das Framework aufgenommen wurde.

Wie hat sich die Einführung der Valued Behaviors auf die Projektplanung und Führung ausgewirkt? Die Valued Behaviors beeinflussen ja nicht nur unsere Zusammenarbeit, sondern auch die Art und Weise, wie unser Team geführt wird.

Dr. Sebastian Sieglerschmidt – CEO: Das Valued-Behavior-Prinzip basiert auf einer Unternehmenskultur, die auf Freiheit und Verantwortung setzt. Ein zentrales Element ist die Bereitschaft, Entscheidungen schnell und präzise zu treffen, wobei das Vertrauen in die Urteilsfähigkeit der Mitarbeitenden eine große Rolle spielt.

Die Einführung hat das Management unserer Mitarbeitenden erheblich vereinfacht und gleichzeitig hat jede Person bei uns einen Mehrwert davon. Wir haben uns bewusst gegen die sonst üblichen individuellen Ziele entschieden, da wir in anderen Unternehmen schon die Erfahrung gemacht haben, dass sie oft zu Fehlanreizen und weniger wirtschaftlichem Erfolg führen. Stattdessen bewerten wir die Mitarbeitenden anhand von spezifischen Verhaltensweisen, die in acht Gruppen zusammengefasst sind. Dieses Modell legt den Fokus auf die sozialen Umgangsformen der Mitarbeitenden, statt auf die erbrachte Arbeitsleistung. Die Annahme, die diesem Konzept zugrunde liegt, ist, dass das soziale Verhalten die Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens darstellt.

Dominique Lellek - CMO: Alle Mitarbeitenden werden von mindestens fünf anderen Kollegen und Kolleginnen bewertet, was zu einer vielseitigen und umfassenderen Beurteilung führt, als in einer klassischen Top-Down-Bewertung durch die Führungskraft einmal im Jahr. Bei den Valued Behaviors geht es nicht darum, Perfektion zu erreichen, sondern darum, dass sich jede Person kontinuierlich weiterentwickelt.

Wie hat das Team darauf reagiert? 

Sebastian: Natürlich ist ein Feedback-System wie die Valued Behaviors erklärungsbedürftig, weil es ganz anders funktioniert als das klassische Modell. Wir haben es aber geschafft, dass die große Mehrheit unseres Teams gut findet, dass wir uns für dieses System entschieden haben. Insbesondere neue Mitarbeitende müssen sich erst an das umfangreiche Feedback gewöhnen. Doch auf lange Sicht sind die Valued Behaviors wirklich sehr wertvoll für die Persönlichkeitsentwicklung, da sich alle – übrigens auch ich – ihrer Stärken und Schwächen bewusst werden und daran arbeiten können. 

Dominique: Das Schöne an diesem System ist, dass die Valued Behaviors jeder Person im Team ganz konkrete Handlungsmöglichkeiten bieten und zur Selbstreflexion anregen. Unabhängig von Jobtitel und Berufserfahrung gehen wir alle durch die gleiche Evaluierung und Entwicklungsprozess. Natürlich gibt es zusätzlich in den jeweiligen Teams auch fachliche Weiterbildungen und tagesaktuelle Projekt-Feedbacks, die nicht auf den Valued Behaviors basieren.

Von der Theorie in die Praxis: Welche Valued Behaviors haben wir konkret?

Sebastian: Die Kategorien sind breit aufgestellt und inkludieren u.a. Innovation, Kommunikation oder Teamplay. Wir legen den Fokus auf ein Stärken- und Schwächenprofil. Glückliche und zufriedene Mitarbeitende sind unserer Auffassung nach der Schlüssel zu einem erfolgreichen Unternehmen. Daher haben wir unsere Valued Behaviors so angepasst, dass sie nicht nur die Leistung, sondern auch das Wohlbefinden unseres Teams berücksichtigen. Es geht darum, die größtmögliche Schnittmenge zwischen den Unternehmenszielen und den Bedürfnissen der Mitarbeitenden zu finden.

Wie bekommt man die Bewertung von Verhaltensweisen mit der Dimension „Diversity & Inclusion“ unter einen Hut? 

Sebastian: Diversität ist ein wichtiges Thema bei uns. Daher passen wir Prozesse und Bewertungen an, um gerecht und fair zu sein. Unser System ist flexibel und berücksichtigt individuelle Unterschiede. Ziel ist es, dass alle Mitarbeitenden, unabhängig von ihrer konkreten Rolle, einen Beitrag zum gemeinsamen Erfolg leisten können. 

Jeder – egal welchen Geschlechts, Nationalität, Kultur, Religion, ob mit oder ohne Behinderung, kann unternehmerisch, ehrlich, innovativ und teamorientiert sein. Beispielsweise haben wir die Verhaltensweisen extra einer genderbezogenen Sprachanalyse unterzogen, um sicherzustellen, dass die Verhaltensweisen nicht nur „von Männern für Männer“ formuliert sind. 

Wie haben die Valued Behaviors konkret den Arbeitsalltag und die Ergebnisse verbessert?

Sebastian: Die Valued Behaviors fördern das Teamwork, was sich langfristig positiv auf unsere Ergebnisse auswirkt. Indem wir das Verhalten unserer Mitarbeitenden in den Vordergrund stellen, erreichen wir viele unserer wirtschaftlichen Ziele. Alle werden sich ihrer Stärken und Schwächen bewusst und können daran arbeiten, was insgesamt zu einer höheren Effizienz führt.

Dominique: Der Austausch untereinander wird vertrauter, offener und ehrlicher. Nach der Bewertung haben alle die Möglichkeit, in Einzelgesprächen das Feedback zu besprechen. Dies fördert den Austausch untereinander erheblich, insbesondere auch unter Kolleginnen und Kollegen, die in unterschiedlichen Teams arbeiten. Die Dimensionen geben den Rahmen für ein Ökosystem vor, in dem alle verantwortungsbewusst und empathisch lernen, sowohl unangenehme Themen als auch großartige Erfolge anzusprechen.

Was habt ihr ganz persönlich für euren Arbeitsalltag daraus gelernt?

Dominique: Meine Erkenntnis war, dass man nicht von sich selbst auf andere schließen sollte. Ich habe schnell gemerkt, dass die Menschen, mit denen ich arbeite, ganz unterschiedliche Anforderungen an mich als Person und Führungskraft haben. Ich musste lernen, meinen Stil zu adaptieren und zu entscheiden, wo ich mir treu bleibe.

Die regelmäßige Evaluierung meiner Arbeit und meines Verhaltens gibt mir die Chance zu lernen – etwas, das man als Führungskraft gerne vergisst. Ich kann meine Arbeit viel besser kalibrieren und weiß genau, was mein Team schätzt und was ich besser lasse. Meine erste Vorgesetzte in den USA hat mir immer "Manage the Manager" gepredigt – die Verantwortung der Mitarbeiter, auch Vorgesetzte und Führungskräfte kritisch zu hinterfragen. Unsere Dimensionen ermöglichen das. 

Sebastian: Persönlich habe ich gelernt, Feedback besser aufzunehmen und zu nutzen. Es gibt natürlich unterschiedliche Reaktionen auf Feedback – manche nehmen es sehr persönlich, andere sehen es als Chance zur Weiterentwicklung. Wir coachen unsere Mitarbeitenden darin, wie sie Feedback geben und annehmen können. 

Dabei unterscheiden wir zwischen dem strukturierten Bewertungsprozess anhand unserer Valued Bahaviors und dem Entwicklungsfeedback, das man mit den besten Absichten gibt und bekommt. Es geht darum, sich kontinuierlich zu hinterfragen und zu verbessern. Wir sind immer offen für Anpassungen unseres Modells, um es weiter zu optimieren und den Bedürfnissen unserer Mitarbeitenden gerecht zu werden.

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